Пример курса: делегирование для руководителя

Прежде чем читать дальше, ответьте на четыре вопроса. Ответы никто не увидит, они нужны вам, чтобы в конце курса сравнить.

Передаётся исполнение, а не ответственность

В книгах по управлению любят формулировку «делегируйте ответственность». На практике ответственность за результат отдела остаётся на руководителе в любом случае: спросят с него. Передаётся исполнение — набор действий, который приводит к результату, и право принимать решения внутри заданных границ.

Передавать

• Регулярную рутину. Отчёты, сверки, ведение системы, переписка с типовыми контрагентами. Всё, что вы делаете больше двух раз в месяц по одному сценарию.
• Задачи с понятным алгоритмом. Подготовка коммерческого предложения, оформление документов, сбор данных для встречи.
• Задачи чуть выше текущего уровня сотрудника. Это единственный способ вырастить человека. Задача, которую он уже умеет делать, ничему не учит.
• То, в чём сотрудник разбирается лучше вас. Часто это молодые специалисты и всё, что связано с новыми инструментами.

Не передавать

• Кадровые решения. Найм, увольнение, повышение, разговор о зарплате, выговор.
• Оценку работы сотрудника. Обратную связь даёт руководитель, а не коллега по его просьбе.
• Конфликты внутри команды. Особенно между двумя вашими подчинёнными.
• Решения о деньгах выше установленного лимита.
• Разговор с ключевым клиентом на уровне «первое лицо — первое лицо».

Красный список работает в обе стороны. Если руководитель просит подчинённого сообщить коллеге плохую новость о премии, он не экономит время, а теряет право называться руководителем этой команды.

Задача, поставленная за тридцать секунд, возвращается через неделю

Самая частая формулировка при передаче звучит так: «Займись, пожалуйста, складом, там бардак». В ней нет ни результата, ни срока, ни границ полномочий. Сотрудник додумает всё сам и с высокой вероятностью додумает не то, что имел в виду руководитель.

Полная передача занимает три минуты и отвечает на шесть вопросов.

Шесть вопросов при передаче задачи и цена пропуска каждого

Про «зачем» отдельно

Этот вопрос пропускают чаще остальных, а он самый ценный. Человек, который знает, зачем нужна работа, принимает мелкие решения сам и не бежит с каждым уточнением. Человек, который знает только «что», при первом же отклонении от инструкции останавливается и ждёт вас.

Сравните две постановки. «Собери контакты клиентов, которые не покупали три месяца» — исполнитель соберёт список и остановится. «Собери контакты клиентов, которые не покупали три месяца: хотим позвонить и понять, ушли они к конкуренту или просто нет потребности» — исполнитель сам сообразит добавить в таблицу сумму прошлых покупок и имя менеджера, потому что понимает, для чего будет звонок.

Уровень выбирается под задачу, а не под человека

Ошибка, которая портит отношения быстрее всего, — считать уровень свойством сотрудника. «Он у меня самостоятельный» или «за ней нужен глаз да глаз». На деле один и тот же человек может быть полностью автономен в отчётности и нуждаться в пошаговых указаниях на первых переговорах с подрядчиком.

Пять уровней делегирования: от пошаговой инструкции до полной самостоятельности

Как выбирать

Два вопроса: делал ли человек такое раньше и сколько стоит ошибка. Новая задача с дешёвой ошибкой — смело третий или четвёртый уровень, пусть пробует. Знакомая задача с дорогой ошибкой — четвёртый. Новая задача с дорогой ошибкой — первый или второй, и это единственный случай, когда пошаговый контроль оправдан.

Как двигаться вверх

Уровень повышается вслух и заранее: «Прошлый раз мы согласовывали смету вместе, в этот раз реши сам и просто пришли мне итог». Понижается тоже вслух и с причиной. Молчаливое понижение — когда руководитель без объяснений начинает проверять то, что раньше не проверял, — читается как потеря доверия и работает хуже прямого разговора.

Контроль встраивается в момент постановки, а не добавляется потом

Микроменеджмент почти всегда вырастает из тревоги: руководитель не знает, как идут дела, и начинает спрашивать чаще. Сотрудник воспринимает это как недоверие и начинает отчитываться формально. Дальше по кругу.

Разрывается круг одной вещью: точка проверки назначается сразу при передаче задачи. Не «я потом спрошу», а «в среду в 15:00 покажи, что получилось на середине». Тогда вопрос в среду — это выполнение договорённости, а не проявление недоверия.

Три формата, которых хватает

• Точка на середине. Для задач длиннее недели. Смысл — успеть развернуть работу, если она пошла не туда.
• Встреча один на один раз в неделю. Двадцать минут: что сделано, что мешает, что планируется. Закрывает большую часть тревоги руководителя и снимает необходимость дёргать людей в течение недели.
• Договор об исключениях. «Если срок поедет или сумма вырастет больше чем на 10%, пиши сразу, не жди встречи». Это позволяет не проверять остальное.

«Посмотрите, у меня не получается»

Момент, в который решается, чья это теперь задача. Сотрудник приходит с проблемой, и дальше два сценария: либо он уходит с задачей и следующим шагом, либо задача остаётся на вашем столе.

Один и тот же разговор с двумя разными исходами

Правило простое: приходить нужно не с проблемой, а с проблемой и вариантами. Объявлять это надо заранее, иначе первое же «а что ты предлагаешь?» прозвучит как отказ помочь.

Формулировка для команды: «Если что-то не получается — приходи, но принеси с собой хотя бы один вариант решения, даже плохой. Разберём вместе». Через месяц половина походов к вам исчезнет: пока человек придумывает вариант, он часто решает задачу.

Последний шаг перед проверкой знаний. Ответы сохранятся в вашем прохождении курса, руководитель их увидит.

Восемь вопросов по всему курсу. Правильные ответы и разбор появятся сразу после ответа: этот тест учит, а не отсеивает. Число попыток не ограничено.

Всего баллов: 18.