Пример курса: управление проектами для непрофессионалов

Одна страница, к которой возвращаются в споре

Самая дорогая ошибка проекта совершается до его начала: работа стартует, пока стороны понимают «зачем» по-разному. Обнаруживается это через три месяца, когда исправлять дорого.

Паспорт проекта и почему важна каждая строка

Строка, которую забывают

«Не входит в проект» — самая полезная строка документа и единственная, которую почти никогда не пишут. Без неё границы проекта расползаются постепенно и незаметно: сначала «раз уж вы всё равно этим занимаетесь, добавьте ещё вот это», потом ещё, и через два месяца проект стал вдвое больше при тех же сроках.

Формулируется просто: перечислите то, чего от вас, скорее всего, ждут, но вы делать не собираетесь. Если заказчик возражает — отлично, вы выяснили это сейчас, а не в конце.

Результат в наблюдаемом виде

«Улучшить работу склада» результатом не является: два человека прочитают это по-разному. «Время сборки заказа — не больше 40 минут в 95% случаев в течение месяца после запуска» — является: спор о том, достигнуто или нет, невозможен.

Один заказчик

Заказчик — тот, кто принимает результат и решает спорное. Он должен быть один. Два заказчика означают, что при расхождении мнений решать будет никто, а виноват окажется руководитель проекта.

Нельзя добавить работу и не сдвинуть ничего

Сроки, бюджет и объём связаны между собой

Как этим пользоваться в разговоре

Когда заказчик просит добавить работу, спор «мы не успеем» ни к чему не ведёт: звучит как отговорка. Работает предъявление выбора.

«Добавить этот блок можно. Тогда либо срок уезжает на две недели, либо мы убираем из объёма отчётность — её планировали на те же дни. Либо нужен ещё один человек, это плюс двести тысяч. Какой вариант выбираем?»

Это не отказ и не торг. Это перевод разговора из «можно или нельзя» в «чем платим», и решение принимает заказчик, как и должно быть.

Качество режется молча

Когда сроки горят, а объём не сокращают, первым незаметно падает качество: меньше проверок, меньше тестов, документация «потом». Об этом обычно никто не предупреждает, и обнаруживается это после сдачи.

Поэтому снижение качества стоит проговаривать так же явно, как перенос срока: «Успеем, но без тестирования на реальных данных. Риск в том, что ошибки вылезут у клиентов. Готовы?»

Четыре вопроса по первой половине курса. Разбор показывается сразу после ответа, попытки не ограничены.

Всего баллов: 9.

«Я думал, это делаешь ты»

Самая частая причина срыва в проектах с несколькими участниками — не лень и не нехватка ресурсов, а дыра в распределении ответственности. Каждый уверен, что задачу делает другой.

Матрица ролей на ключевых работах

Четыре буквы

• R — делает работу. Таких может быть несколько.
• A — отвечает за результат. Ровно один на строку. Это главное правило матрицы: если ответственных двое, за результат не отвечает никто.
• C — с ним советуются до принятия решения. Его мнение может изменить решение.
• I — его информируют после. Мнение не запрашивается.

Как заполнять

Матрицу делают не на все задачи, а на десять-пятнадцать ключевых работ. Смысл не в документе, а в разговоре: пока вы её заполняете вместе с участниками, вслух проговариваются расхождения, которые иначе всплыли бы через месяц.

Типичные дефекты

• Два A в строке. Самая частая ошибка, исправлять обязательно.
• Ни одного A. Работа, за которую никто не отвечает.
• Слишком много C. Если советуются с шестью, согласование займёт больше времени, чем сама работа.
• Человек только в I по всем строкам. Возможно, его не нужно включать в проект вовсе.

План — это не список задач с датами

План отвечает на четыре вопроса: из каких работ состоит проект, в каком порядке они идут, сколько каждая занимает и кто её делает. Порядок здесь важнее дат: часть работ нельзя начать, пока не закончены предыдущие, и именно эта цепочка определяет общий срок.

Декомпозиция

Работы дробятся до кусков, которые можно оценить и проверить. Ориентир: задача длиннее двух недель обычно недостаточно раздроблена — по ней невозможно понять, идёт она по плану или нет.

Проверка качества дробления: по каждому куску понятно, что значит «готово», и есть один ответственный.

Оценка сроков

Люди систематически недооценивают длительность работ — это устойчивый эффект, известный как ошибка планирования (Канеман и Тверски, 1979). Причём недооценивают даже те, кто уже сталкивался с собственной недооценкой.

Что помогает:

• Спрашивать исполнителя, а не назначать срок сверху. Назначенный срок не становится реальнее оттого, что он назначен.
• Спрашивать три оценки: если всё пойдёт хорошо, если как обычно, если не повезёт. Разброс показывает, насколько работа предсказуема.
• Смотреть на похожий прошлый опыт. «В прошлый раз такое заняло шесть недель» — более надёжная база, чем рассуждение «должно хватить трёх».

Резерв

Резерв закладывается на проект целиком, а не в каждую задачу. Если добавить запас к каждой, он будет израсходован каждой: работа расширяется под отведённое время.

Общий резерв, которым распоряжается руководитель проекта, расходуется там, где действительно понадобился.

Вехи

Веха — момент, в который проверяется состояние проекта: что готово, что нет, укладываемся ли. Ставить их стоит каждые две-четыре недели, привязывая не к датам, а к результатам: «зона сборки принята», «первая партия отгружена».

Упражнение: раздробить работу

Возьмём строку из плана: «Подготовить склад к запуску доставки — 6 недель». В таком виде по ней нельзя понять ни что происходит сейчас, ни успеваем ли мы. Раздробим.

• Согласовать планировку зоны сборки — 3 дня, ответственный Ким, готово = схема подписана начальником склада.
• Заказать стеллажи и столы — 1 день на заказ, 3 недели поставка, готово = подтверждённая дата отгрузки от поставщика.
• Освободить и разметить площадку — 4 дня, готово = площадка размечена, старое вывезено.
• Смонтировать оборудование — 5 дней после поставки, готово = акт монтажа.
• Обучить кладовщиков новой сборке — 2 дня, готово = трое собирают заказ без подсказок за 40 минут.
• Тестовый день на реальных заказах — 1 день, готово = 20 заказов собраны, ошибок не больше двух.

Что изменилось. Стало видно самое длинное звено: поставка стеллажей три недели, и начинать надо с заказа, а не с планировки, иначе всё остальное будет ждать. Стало видно, что можно делать параллельно: пока едут стеллажи, площадку освобождают и готовят обучение. И появились шесть точек, на каждой из которых видно, идём мы по плану или нет.

Правило первого шага

Если у работы длинный срок поставки или согласования, она идёт в план первой, даже если логически кажется более поздней. Именно такие звенья определяют общий срок проекта.

Список рисков без оценок — это список страхов

Риск — событие, которое может произойти и повлиять на проект. Работа с ним начинается с двух оценок: насколько вероятно и насколько больно.

Что делать с риском в зависимости от вероятности и влияния

Четыре способа обращения с риском

• Устранить причину. Не берём подрядчика, с которым были срывы; переносим работы на время, когда склад свободен.
• Снизить вероятность или влияние. Заказываем материалы раньше, обучаем двоих вместо одного.
• Передать. Страхование, штрафы в договоре с подрядчиком.
• Принять. Осознанно решить ничего не делать и заложить в план последствия.

Принятие — нормальный выбор, если он осознанный. Ненормально — не назвать риск вовсе.

У риска должен быть владелец

Иначе список живёт своей жизнью. Владелец — тот, кто следит за признаками приближения и запускает план действий.

Разница между риском и проблемой

Риск — то, что может случиться. Проблема — то, что уже случилось. С рисками работают по плану, с проблемами — по факту, и они требуют немедленного решения и информирования заказчика.

Расползание объёма — главная причина срывов

Объём растёт не одним решением, а десятком мелких согласий: «добавьте ещё вот эту форму», «а можно сразу и для второго склада», «мелочь, полчаса работы». Каждое по отдельности выглядит незначительным, вместе они превращаются в другой проект.

Простое правило

Любое изменение объёма проходит через заказчика и фиксируется письменно. Не потому что бюрократия, а потому что у изменения есть цена, и заплатить её должен тот, кто изменение заказывает.

Формулировка, которая не выглядит отказом: «Записал. Посчитаю, что это добавит по срокам, и вернусь завтра — тогда решите, делаем или нет».

Статусы: коротко и регулярно

Статус нужен не для отчётности, а чтобы проблема всплыла рано. Формат из трёх строк работает лучше многостраничных отчётов:

• Что сделано с прошлого раза
• Что планируется до следующего
• Что мешает и какая нужна помощь

Плохие новости сообщаются сразу

Руководитель проекта, который молчит о проблеме до последнего в надежде выправить, ставит заказчика в положение, когда решать уже нечем. Сообщать надо в момент, когда стало понятно, что план под угрозой, а не когда срок уже сорван.

Правильная форма: что случилось, как это влияет на срок и бюджет, какие есть варианты, что вы предлагаете.

Проект заканчивается приёмкой, а не окончанием работ

Частая картина: работы сделаны, все разошлись по другим задачам, формально проект не закрыт. Через месяц выясняется, что заказчик не считает его завершённым, часть документов не оформлена, а отвечать по-прежнему вам.

Что входит в закрытие

• Приёмка результата по тем критериям, которые записаны в паспорте. Именно поэтому их формулировали измеримо.
• Передача в эксплуатацию. Кто теперь отвечает за работу того, что вы сделали, и знает ли он об этом.
• Документы: акты, инструкции, доступы.
• Разбор.

Разбор без поиска виноватых

Встреча на час, три вопроса: что сработало и стоит повторить; что пошло не так и почему; что сделаем иначе в следующий раз.

Условие одно: разговор о процессе, а не о людях. Как только разбор превращается в поиск виновного, на следующем проекте люди начнут скрывать проблемы, и польза станет отрицательной.

Результат разбора — три-четыре письменных вывода, а не протокол. Их стоит прочитать в начале следующего проекта: разбор, который никто не перечитывает, смысла не имеет.

Десять вопросов по всему курсу. Разбор показывается сразу после ответа, попытки не ограничены.

Всего баллов: 27.