Пример курса: конфликты в команде

Вопрос в том, подходит ли стратегия ситуации

Кеннет Томас и Ральф Килманн в 1974 году описали пять способов вести себя в конфликте. Они различаются по двум признакам: насколько человек настаивает на своих интересах и насколько учитывает интересы другого.

Пять стратегий, когда каждая уместна и чем за неё платят

Проблема не в стратегии, а в привычке

У большинства людей есть одна привычная реакция, которую они применяют независимо от ситуации. Тот, кто всегда уступает, со временем обнаруживает, что его интересы перестали учитывать вовсе. Тот, кто всегда настаивает, получает результат и теряет готовность окружающих договариваться.

Практический навык здесь один: заметить свою привычную реакцию и осознанно выбрать другую там, где она не подходит.

Про избегание отдельно

Избегание имеет плохую репутацию, но иногда это лучший выбор: когда эмоции зашкаливают и нужна пауза, когда предмет спора не стоит потраченного времени, когда вопрос решится сам. Вредным оно становится, когда превращается в способ никогда не обсуждать неудобное.

Отличить просто: осознанное избегание содержит срок. «Сейчас мы оба на эмоциях, вернёмся к этому завтра в 11» — это стратегия. «Как-нибудь потом поговорим» — это уход.

Как обсудить, а не поссориться

Разговор, который держится темы

Почему важно начинать с факта

«Ты вечно срываешь сроки» — обобщение, на которое есть только одна реакция: вспомнить случай, когда не сорвал, и начать спорить. «Отчёт пришёл в пятницу вечером, хотя договаривались на среду» — конкретное событие, которое либо было, либо нет.

Говорите о себе, а не о собеседнике

Разница между «ты меня подставил» и «мне пришлось переделывать сводку в выходные» огромна. Первое — обвинение, с которым спорят. Второе — ваше состояние, которое оспорить нельзя.

Приём известен как «я-высказывание» и восходит к работам по ненасильственному общению Маршалла Розенберга: описываем факт, своё состояние и потребность, а не даём оценку человеку.

Вопрос про его версию

Шаг, который чаще всего пропускают в спешке, а он меняет весь разговор. Выясняется, что человек ждал данных от третьего отдела, или понял договорённость иначе, или предупреждал, но не того, кого надо.

Ключевое здесь — действительно дослушать. Вопрос, заданный ради формы, с готовым обвинением в кармане, слышен сразу.

Разговор один на один: не при команде, не в конце тяжёлого дня и не в переписке

Договорённость должна быть проверяемой

«Давай нормально работать» — не договорённость. «Если срок едет, ты пишешь мне до 15:00 в среду» — договорённость: через неделю видно, соблюдена она или нет.

Конфликт двух подчинённых — ваша работа

Совет «разберитесь сами» уместен ровно один раз: если стороны ещё не пробовали. Если пробовали и не смогли, повторение этой фразы означает, что руководитель не хочет заниматься неприятным.

Порядок действий

1. Поговорить с каждым отдельно. Не для того, чтобы выбрать сторону, а чтобы понять две версии. Вопрос один и тот же: «Расскажи, как ты это видишь и чего хочешь в итоге».
2. Найти предметное расхождение. Почти всегда оно есть: непонятная граница ответственности, разные приоритеты, нехватка ресурса.
3. Собрать втроём и говорить о правилах, а не о личностях. «Мы здесь не разбираем, кто хуже. Нам нужно правило, по которому вы дальше работаете».
4. Зафиксировать договорённость письменно и назначить, когда проверите.

Чего делать нельзя

• Разбирать конфликт при всей команде.
• Принимать сторону того, с кем у вас лучше отношения.
• Требовать «помириться» — от людей требуют рабочего взаимодействия, а не симпатии.
• Оставлять без решения: неразобранный конфликт двоих через месяц становится разделением команды.

Семь вопросов по курсу. Разбор показывается сразу после ответа.

Всего баллов: 17.